Куда приводят мечты
Привлечение инвестиций в туристическом бизнесе означает его продажу
Большинство наблюдателей восприняли смену власти в компании “Инна Тур” как гром среди ясного неба. Тем не менее специалисты, осведомленные об инвестиционных процессах в туризме и других отраслях, считают это событие вполне закономерным. Среди них – Руслан Кряжев, руководитель компании PRIMANN, прокомментировавший ситуацию в эксклюзивном интервью “ГЛ”.
“ГЛ”: Итак, в чем же закономерность смены власти в “Инне Тур”?
Р. К.: Истинную причину знают, безусловно, только акционеры. Закономерность же состоит в том, что на основного акционера, не вовлеченного в оперативное управление компанией, должен работать бренд компании, а не имя директора. Именно на бренд и репутацию компании должны реагировать клиенты и партнеры, вне зависимости от того, кто от лица компании будет вести с ними переговоры. Для такого бизнеса, как туризм, в котором мало значимых активов, это особенно важно. Между тем ни для кого не секрет –в туристической отрасли большее значение имела фамилия Бельтюковых, чем название “Инна Тур”.Но если на рынке работает имя не компании, а человека, акционеры со временем становятся “заложниками” этого топ-менеджера, что не может им нравиться. Ведь в один прекрасный день вместе с уволенным руководителем могут уйти и лояльные к нему сотрудники, возможно, в конкурирующую структуру. Поэтому странно, что “Госинкорхолдинг” не сменил директора “Инны Тур” раньше. Для мажоритарных акционеров предпочтительнее иметь наемного управляющего, а не совладельца, и тем более не основателя компании.
“ГЛ”: Но почему все-таки нельзя оставить руководителю определенную долю в компании?
Р. К.: Можно оставить, но в перспективе все же снять его с операционного управления, оставив, например, в совете директоров. Нанятому же менеджеру можно предоставить опцион на приобретение акций через несколько лет успешной работы, однако опционы мало распространены в малом и среднем бизнесе. Они предоставляются в корпорациях как популярный способ демонстрации западного стиля корпоративного управления и когда необходимо заинтересовать действительно ценного руководителя. А в туризме я бы однозначно не стал этого делать… пока.
“ГЛ”: ?
Р. К.: Туризм – слишком незрелая отрасль в России. Очень мало компаний, которые думают про капитализацию, прозрачность для инвесторов и т. п. В такой ситуации, с точки зрения инвестора, лучше периодически, скажем, раз в два года, сменять руководителей, чтобы обезопасить себя. Как только возникает угроза сильной привязанности персонала к директору, нормальный акционер (инвестор) должен его уволить. Впрочем, все зависит от стратегии развития конкретного предприятия, рисковый инвестор может сделать ставку на яркую личность, но при этом он должен осознавать, какие в связи с этим могут быть последствия.
“ГЛ”: То есть сейчас в туризме для инвестора приоритетна управляемость компании?
Р. К.: Активы, прозрачность и управляемость. При этом мне трудно представить структуру, которая сегодня была бы заинтересована в приобретении миноритарного пакета акций туристической компании, – слишком много рисков. Соответственно, можно говорить только о приобретении контрольного пакета турфирмы и установлении полного контроля над ней. Поэтому пока, на мой взгляд, у нас действенна только одна схема привлечения инвестиций для турфирм – продажа бизнеса стратегическому, т. е. уже действующему в туристической отрасли, инвестору.
“ГЛ” От чего зависит инвестиционная привлекательность туркомпании?
Р. К.: Прежде всего, она должна владеть значимыми активами: известной на рынке и должным образом зарегистрированной торговой маркой, собственными помещениями для розничных продаж, быть рентабельной и обладать достаточным для нормальной работы собственным капиталом. Не менее важны финансовая прозрачность и, как мы уже говорили, управляемость бизнеса. К сожалению, все эти пункты очень редко встречаются в российском туризме. Поэтому ликвидность бизнеса в отрасли очень невысокая. Потенциальных покупателей можно посчитать по пальцам – в то время как желающих продаться хватает. Крупным российским компаниям выездной туризм как таковой мало интересен, они скорее пойдут в сферу инкаминга, причем связанного с активами – отелями, базами и т. п.
“ГЛ”: Если говорить о стоимости бренда, насколько высока она, по вашему, у “Инны Тур”?
Р. К.: Хороший вопрос, но рассуждения на эту тему сейчас сродни гаданию на кофейной гуще. Способов оценки бренда великое множество, и для точного ответа надо провести значительную работу и знать реальную экономику компании. И вообще я, по-моему, никогда не видел значок ® рядом с логотипом компании, так что права на торговую марку, вероятно, пока не оформлены.
Кроме того, разграничить стоимость бренда и стоимость всего бизнеса непросто. У “Инны”, как я считаю, довольно сложная бизнес-модель, объединяющая несколько сфер деятельности. Причем их исторически сильное направление – торговля авиабилетами, на мой взгляд, не самое перспективное: комиссии авиаперевозчиков агентам во всем мире имеют устойчивую тенденцию к снижению. И это тоже влияет на стоимость бизнеса. Кроме того, у “Инны” маловато своей розницы. Не знаю, есть ли у них собственные помещения, но если они пойдут по пути франчайзинга, это однозначно не будет способствовать повышению их инвестиционной привлекательности. “Туральянс” сейчас идет по пути открытия собственных розничных точек для “Куда.ru” – именно с целью повысить ликвидность бизнеса.
“ГЛ”: В заключение как вы можете прокомментировать сообщения некоторых источников о том, что разногласия между основателями “Инны Тур” и инвесторами возникли из-за 3 млн долларов – расход именно этой суммы в течение полугода Бельтюковы якобы не смогли обосновать. Много это или мало для такой компании, как “Инна”?
Р. К.: Давайте посчитаем. Озвученный оборот компании за 2001 год – около $80,5 млн, притом что работают там свыше 300 человек. Предположим, доля валового дохода “Инны Тур” составляет около 10% от выручки, тогда годовой доход равен примерно $8 млн. 3 млн – более 1/3 от этой суммы, а в рамках “Инны” это очень и очень много (даже если я ошибаюсь в 2 раза по доле доходов и это составляет 1/6), такие суммы незаметно не пропадают. К тому же вряд ли основатели фирмы хотели нанести ущерб своему бизнесу таким образом – у них не та репутация. Не обосновать расход 3 млн долларов очень сложно – видимо, обоснования не устроили акционеров. И вряд ли это означает, что стратегический и финансовый контроль за деятельностью компании был откровенно плохим, в это верится слабо. Скорее всего, причиной разлада стало либо накопленное недовольство результатами деятельности, либо накопленное расхождение во взглядах на стратегию развития компании.
Справка. Руслан Кряжев
Официальная информация:
Выпускник Военного Краснознаменного института Министерства обороны РФ. Совладелец и руководитель компании PRIMANN, специализирующейся на разработке и внедрении венчурных проектов на развивающихся рынках.
Взгляд со стороны: Имеет репутацию профессионала в области инвестиций и оценки бизнеса. Авторитетен в туризме. Среди реализованных проектов – создание и продажа управляющей компании “Туральянс” и франчайзинговой сети бюро путешествий “Куда.ru”: Сейчас занимается подготовкой сделки по продаже “Магазина горящих путевок” и других туристических детищ Андрея Озолиня.
Неафишируемые сведения:
Знает три иностранных языка, увлекается психологией. Любит баскетбол и теннис.
|
Темы:
|
|
Если после прочтения статей у вас возникли вопросы, предложения, пожелания и/или просьбы ко мне, не таите в себе свою боль/радость. |
