Но вместе с тем проблем еще немало. Прежде всего надо больше внимания уделять социальной поддержке сотрудников, поддержке молодых менеджеров.

А вообще, что касается моей роли в развитии “Интуриста”, то вопрос этот скорее философский. Ежегодный прирост оборотов ВАО “Интурист” составляет 30–40%. Вот главное!

– Существует стратегия развития “Интуриста” до 2006 года. В сфере инкаминга наша цель – сохранить позиции туроператора № 1, но, разумеется, не замораживать имеющееся состояние, а развиваться в этом качестве и дальше. Относительно выезда все еще проще. За последние несколько лет наши показатели по объему отправки туристов выросли в семь раз, и в этом году мы рассчитываем войти в десятку ведущих туроператоров.

– А вы никогда не задумывались, почему планы, заявленные туроператорами, часто не выполняются, чартеры не загружаются? Дело в том, что уровень, на котором сейчас находится наш туризм, крайне низок – рынок мелкодисперсный, самый крупный оператор контролирует не более 4% выездного турпотока. Качество управленческих кадров также оставляет желать лучшего: в российском туризме работает много непрофессионалов, бизнесменов, которые не состоялись в других отраслях и рассчитывают реализоваться, открыв собственную турфирму.

Да, есть компании, которые узнаваемы, являются лидерами на двух-трех массовых маршрутах. Но никто почему-то не задумывается, по какой причине такой оператор внезапно начинает сдуваться? Он все лето работает на одном направлении, неизбежно демпингует, конкурирует. Зимой, чтобы отбить операционные расходы, переходит на другую страну. Объемы есть, а прибыли нет. При таком подходе через некоторое время оператор понимает, что самое ценный его капитал – это бренд, ведь никаких активов-то нет! Есть только имя, на котором можно хоть что-нибудь заработать. А как это сделать? Либо продать всю фирму, либо заняться франчайзингом. Вот пришел в туризм новый инвестор, так посмотрите – сразу очередь выстроилась из желающих продаться! Из-за войны в Ираке покупатель решил повременить, и что получилось? Под него ведь объемы раздувались! Где теперь такой оператор? Вон где – директора меняются каждый день…

Так вот я вам скажу: “Интурист” по этому пути не пойдет никогда! Мы работаем по-другому, занимаемся туризмом, перенося в него правила большого бизнеса. У нас цели другие – мы “белая” компания, не использующая серые схемы, поэтому я считаю, что у “Интуриста” в принципе нет конкурентов.

– Всей мощью “Интуриста” я могу обрушить любой выездной рынок и забрать свой кусок. Специалист подтвердит, что выйти на обороты в 60–80 млн долларов для нас не составит труда. Но зачем? Я работаю таким образом, чтобы развивать эффективную компанию, придерживаясь определенного плана действий. И именно поэтому в сфере выездного туризма мы с самого начала пошли по пути концентрации усилий, сосредоточившись на нескольких направлениях, где можем конкурировать, не демпингуя. Это Тунис, Хорватия, Болгария.

Вторым приоритетом развития в рамках нашей концепции стало создание сети ритейл-офисов. Ведь туроперейтинг дает не более 3% маржинальной рентабельности, а мне нужно содержать штат, инвестировать средства в развитие, рекламу и т. п. В рознице же я могу получать маржу в 10–12%. Сейчас у нас 25 точек продаж по Москве. На них мы отрабатываем технологии, собственную систему бронирования “Комтур” – уникальную разработку наших программистов, проводим аттестации персонала. Уже в следующем году планируем развернуть франчайзинговую программу для турагентств.

– Я отвечу так. Пока мы тут с вами беседуем, у нас одновременно проходит пять различных мероприятий, в том числе федерального масштаба. Это, например, 300-летие Санкт-Петербурга: вся оперативная работа по размещению гостей и экскурсионному обслуживанию лежит на “Интуристе”. Автопробег Екатеринбург – Санкт-Петербург на старинных автомобилях Bentley с участием британского принца Майкла Кентского – тоже наша работа. Так вот, весь процесс идет в штатном режиме, на мою долю остается только общий контроль – даже на интервью время появилось.

– Был период, когда мы отдалились друг от друга, ведь это юридически независимые фирмы, которым после развала системы Госкоминтуриста приходилось выживать самостоятельно. Но сейчас время собирать камни. У нас были долгие споры о том, как это сделать – преобразовать предприятия в филиалы с жестким подчинением, используя контрольный пакет акций, или оставить как есть. Мы пришли к выводу, что единственно верный путь – стать для них коммерчески привлекательными. И сегодня мы подключаем региональные фирмы к нашей системе, куда заведено порядка 120 операторов, предоставляем возможность самим выбирать, какой продукт продавать, но при этом даем комиссию 12%, интегрируем в бизнес. Вот из Самары в этом году наше дочернее предприятие поставило первый рейс на Тунис, из Омска делаем Болгарию, есть проект чартера в Турцию из Архангельска.

– К сожалению, рынок сейчас очень… скукожен. В представлении Запада Россия – это Москва, Питер, города Золотого кольца, а остальное – Чечня. Между тем на популяризацию образа нашей страны за рубежом государство почти ничего не тратит. Более того, как отдельная строка в бюджете туризм вообще появился только в прошлом году! Задача раскрутки России на международном рынке возложена на крупных операторов, а ведь это совершенно неправильно. “Интурист”, конечно, проводит крупномасштабные маркетинговые акции, организует пресс-туры, воссоздает маршруты по всей территории страны, но должна же быть государственная политика.

Другая проблема – инфраструктура. Если в Москве все относительно благополучно, то уже в Питере существуют большие сложности с размещением. Доходит до того, что мы вынуждены отказывать туристам. Сейчас, правда, ведем переговоры о том, чтобы взять на реконструкцию несколько гостиниц. В конце концов, вертикальная интеграция неизбежна.