Статьи, опубликованные в 2005 г.

Декабрь, журнал "Горячая линия. Туризм"

Кому суждено уцелеть?

Из истории вопроса:
Летний сезон 2005 г. стал удивительно урожайным на скандалы, связанные с невыполнением своих обязательств туроператорскими компаниями. С той или иной степенью огласки и суммой претензий со стороны партнеров и туристов рынок покинули: «Транссшоу» (май), «Интерфлюг» (июнь), «Аз тур» (август), Premier travel services (октябрь), а также еще целый ряд более мелких фирм. Череда скандалов вызвала в профессиональной среде вполне закономерный интерес. Наиболее дальновидные эксперты увязывают случившееся с общим контекстом развития туроператорского бизнеса в России. Конкуренция растет, прибыльность – нет, неизменно низкой остается и инвестиционная привлекательность туризма, а кредитные ставки банков – все такими же высокими. Что должен сделать оператор, чтобы не стать следующим в цепочке разорившихся фирм? Как ему можно и должно развивать свой бизнес, чтобы сохранить конкурентоспособность? Где взять средства, на чем сконцентрироваться, в каком направлении двигать дело, какой из имеющихся вариантов – всего лишь дань моде, а какой является действительно насущным? Все эти вопросы, особенно актуальные в начале нового сезона и нового года, стоят перед руководителями и относительно небольших операторских фирм, и крупных компаний, считающихся лидерами отрасли. А поскольку разговор о путях развития бизнеса так или иначе упирается в деньги, получается, что, по большому счету, достаточно решить всего две задачи: а) привлечь нужные средства; б) грамотно ими распорядиться.

» Где деньги взять?

ГДЕ ДЕНЬГИ ВЗЯТЬ? Источник Побочные явления Оборотные средства Есть риск построения финансовой пирамиды: в условиях черной бухгалтерии из-за внутренних просчетов или влияния внешних факторов она может рухнуть Банковский кредит Необходимость соблюдать график платежей. Высокие кредитные ставки не соответствуют низкой прибыльности бизнеса Инвестор Может потерять интерес к бизнесу, неожиданно сократить финансирование или изъять деньги из оборота Биржа Чтобы привлечь средства за счет акционирования, необходимо изначально иметь прибыльный бизнес, прозрачный для инвесторов, или обладать значительными активами, которые могли бы быть обеспечением акций

Сами специалисты, работающие в туризме, называют три способа. Первый и самый простой – использовать приток оборотных средств. Возможность «залезать в оборотку» проистекает из специфики туристического бизнеса. Оператор, как известно, получает оплату за туры до даты фактического предоставления услуг, а рассчитывается с партнерами в полном объеме только после завершения сезона. И здесь кроется большой риск. За счет наращивания глубины продаж, выхода на новые направления оператор какое-то время может поддерживать свою жизнеспособность, покрывать все расходы, убытки и даже получать неплохую прибыль – при условии, что программа, на которую делалась ставка, «выстрелит», оказавшись удачной. Но как быть, если в процесс круговорота денежной массы вторглись внешние обстоятельства? Цунами в Юго-Восточной Азии, птичий грипп в Европе, теракты на Ближнем Востоке и т. д. Тогда в бюджете оператора, не обладающего значительными собственными или внешними ресурсами, образуется брешь, которую необходимо чем-то заполнить.
Второй способ – взять банковский кредит. Получить сумму в пределах $100 000 оператору, имеющему достаточно высокий поток туристов и, как следствие, значительный оборот средств, сейчас уже не проблема: конкуренция между банками высокая, что заставляет их снижать планку требований к заемщикам. Сложность в другом: бизнес будет поставлен в очень жесткие рамки графика возвратов по кредиту. Даже при наличии льготного периода (обычно 3–6 месяцев), в течение которого заемщик может получить отсрочку, все остальное время придется ежемесячно платить определенную сумму, включающую проценты. При этом ставка по кредитам на развитие бизнеса в России составляет минимум 15% годовых – это более чем в два раза превышает норму прибыли, на которой живет большинство операторов. Покрыть взятые на себя платежи опять-таки можно за счет оборотных средств, но и наращивать их придется все более высокими темпами. Необходимо не просто продолжать работу, а предпринять рывок, который позволит вовремя рассчитаться с партнерами за наземное обслуживание, перевозку, внести новые депозиты за блоки мест в отелях и самолетах, гасить платежи по кредиту и нести все оперативные издержки по содержанию офиса.
По оценкам Эдуарда Кузнецова , президента UTE Megapolus group, в той или иной мере оборотные средства и кредиты сейчас использует подавляющее большинство отечественных тур-операторов.
Именно это обстоятельство и вызывает все большие опасения у специалистов, осведомленных о внутренней кухне операторской деятельности. Дело в том, что жонглирование денежными потоками предполагает доскональное знание собственной бухгалтерии. В условиях же отечественного туризма, сплошь и рядом построенного на черных схемах оплаты, контролировать экономику бизнеса и своевременно оценивать финансовое состояние фирмы очень сложно. Получается, что большинство компаний, называющих себя операторами, не застрахованы от ситуации, когда отдать деньги за билеты или размещение туристов нужно завтра, отсрочить платеж нет возможности, а необходимую сумму взять просто неоткуда. Причем степень риска, считает генеральный директор «Ванд Интернешнл тур» Татьяна Ванд, прямо пропорциональна величине компании. «Чем она крупнее, тем выше риск. Так было и будет. Большую роль играет, кто в фирме главный. Если наемный менеджер, который тратит не свои деньги, – ее существование под большим вопросом, какие бы суммы ни вливались. Если у руля хозяин, учредитель, владелец финансов, беспокоиться не о чем», – рассуждает Татьяна Ванд .
Перестать рисковать, залезая в «оборотку», вырваться из карусели займов можно, если пойти по третьему пути – заинтересовать потенциальных инвесторов. Плюсы весомые: средства поступают большими траншами и на длительное время, инвестор делит с туроператором риск, и потому деньги стоят дешево (процентов платить не нужно, есть только договоренность «попилить» будущую прибыль). Минусы тоже есть: как показывает практика, через какое-то время инвестор начинает интересоваться результатом своих вложений. Вполне возможно, что после оценки обстановки у него возникнет желание изъять часть денег из оборота, со всеми вытекающими последствиями. «Они, как показывает история с «Транссшоу», могут быть катастрофическими», – добавляет Татьяна Ванд. К тому же охотников поиграть в эти игры среди самих инвесторов пока не так много: уж слишком не вписываются возможности туризма в шкалу, по которой инвестиционные структуры привыкли отмерять целесообразность вложений в других отраслях. «Мне было сказано буквально следующее, – рассказывает Алексей Крылов , генеральный директор компании UTS, имеющий опыт работы бизнес-консультантом. – «Мы хотим купить три – пять ключевых игроков, выстроить систему, увеличить их долю рынка и в течение максимум трех лет перепродать этих операторов, заработав 300–500%». Естественно, после того как инвесторы приходят к выводу, что в туризме их схема не сработает, интерес к вложениям у них быстро пропадает. По той же причине, кстати, эксперты не видят оснований опасаться монополизации туррынка компаниями, близкими к властным структурам: в нашей отрасли просто нет денег, которые привлекли бы олигархов.
Теоретически у операторов существует и четвертый путь привлечения дополнительных средств от широкого круга инвесторов: выйти на биржу, инициировав первичную эмиссию акций IPO (Initial Public Offer). Однако все без исключения эксперты, опрошенные «БАНКО», считают, что это возможно лишь в весьма далекой перспективе. С их слов, должно пройти не менее 5–10 лет, прежде чем в России появится туркомпания (компании), готовая к независимой оценке бизнес-процессов, обладающая значительными активами или прибыльностью, которые могли бы стать обеспечением акций. «Необходимо, чтобы компанию кто-то раскручивал, провел правильную презентацию, регистрацию эмиссии ценных бумаг. Этим занимаются специализированные брокерские фирмы, которые смотрят на цифры, проверяют обеспечение акций и оценивают – будут ли они востребованы на бирже и можно ли таким образом заработать», – поясняет Екатерина Дерябина , эксперт в области инвестиций. Сейчас, по мнению наблюдателей, подобных компаний просто нет. Тем не менее возможность акционирования туроператорских фирм в будущем экспертами не исключается, причем с оговоркой, что максимальные шансы получит проект, изначально создававшийся под инвестиционные цели.

» На что потратить?

НА ЧТО ПОТРАТИТЬ? Объект вложений Побочные явления Холдинговая инфраструктура: отели, принимающие компании, авиакомпании Сложная управляемость, риск перемещения центра прибыли в зарубежные предприятия холдинга Укрупнение компании, участие в бизнесе других операторов Взаимная непрозрачность бизнеса повышает риски объединения разных компаний Усиление в своей нише: расширение ассортимента, повышение профессионализма сотрудников и т. п. Есть риск вытеснения более крупными компаниями, обладающими сильным потенциалом и ресурсом для длительного демпинга

Предположим, необходимые ресурсы тем или иным путем найдены, и теперь самое время переходить ко второму вопросу – как распорядиться ими, чтобы выжить в конкурентной борьбе? Логично, что у компаний, разных по величине, разные и пути.
Крупные операторские фирмы, держатели чартерных цепочек, консолидирующие значительные объемы туристов на массовых направлениях, в ближайшие годы будут тяготеть к еще большему укрупнению бизнеса, считают эксперты. Причем уже сейчас проявляются два варианта данного процесса. Первый – это укрупнение «вглубь», то есть создание структур, объединяющих отдельные составляющие туристического продукта: авиаперевозку, отели, агентские и операторские подразделения. В качестве примера чаще всего упоминают «ТЕЗ ТУР». Как известно, в Литве консорциум, в который помимо этого оператора входят местные авиакомпания Aurela и IT-фирма Fima, несколько месяцев назад выиграл тендер на приобретение 100% акций крупнейшего республиканского перевозчика Lietuvos avialinijos. В ноябре, правда, стало известно, что «ТЕЗ ТУР» воздержался от участия в самой сделке, но тренд, в котором двигается компания, налицо. В прессе, например, появлялась информация о приобретениях, которые турецкая часть холдинга «ТЕЗ ТУР» делает на средиземноморском побережье этой страны. В 2003–2004 гг., по данным газеты «Ведомости», в строительство отеля Amara Beach Resort 5* на курорте Сиде было вложено порядка $26 млн. Позднее – в августе 2005 г. в результате аукциона «ТЕЗ ТУР» стал собственником другого пятизвездочника – Coralia Club Palmariva. Сумма сделки составила $29 млн. Кроме того, компания последовательно создает собственные фирмы для обслуживания туристов за пределами России – сейчас под брендом «ТЕЗ ТУР» работают 14 принимающих офисов в шести странах мира.
Плюсы такой стратегии очевидны: полный контроль над всей цепочкой продукта позволяет держать качество, а также сосредотачивать денежные потоки внутри одной структуры. Среди минусов – необходимость высоких затрат и сложная управляемость. «Бюрократия не страшна, когда нефтью торгуешь и прибыль составляет 200%. Когда же речь идет о нескольких процентах с оборота, это опасно. Еще один недостаток: не факт, что центр прибыли в таких интегрированных компаниях будет находиться в России и иметь отношение к операторской компании», – высказал свое мнение президент «Натали Турс» Владимир Воробьев .
Кстати, если проанализировать историю самой «Натали Турс», получится, что 4–5 лет назад компания шла той же дорогой, что и «ТЕЗ ТУР»: вначале появилась сеть тур-агентств «Гринэкс», затем нишевый оператор «Сольмар» и, наконец, неудачный альянс с авиакомпанией AJT International Airlines. Сам Владимир Воробьев, впрочем, категорически против каких-либо аналогий: «Я всегда говорил о другом: авиакомпанию мы не покупали, пересекались собственники – это разные вещи. Так что никаких холдингов не создаем. Мы двигаемся в сторону увеличения маржинальной прибыли на базовых направлениях работы. Это интереснее, чем выход на рынок дешевых средств или биржевые спекуляции, а также раздувание бизнеса с целью «втюхать» компанию. Мы берем новые направления, рассматриваем новые виды бизнеса. В конечном счете выиграют те, кто научится зарабатывать и минимально при этом тратить».
Таким образом, холдинговый путь «ТЕЗ ТУР» – это скорее исключение, чем правило. Тем более что осуществляется он не столько российской компанией, сколько турецкой структурой, финансовые возможности которой значительно выше. Для отечественных же операторов более актуально укрупнение «вширь»: объединение и слияние с другими фирмами того же рода деятельности.
Этот процесс, по мнению экспертов, в ближайшие годы охватит самые разные сегменты рынка и будет иметь какие угодно формы. Эдуард Кузнецов придерживается мнения, что договариваться станут прежде всего крупные фирмы, им проще найти точки соприкосновения, чем мелким игрокам. Он упоминает недавний альянс между московским «Мостравел» и питерской «Ривьерой». Курс на взаимные договоренности, обмен долями, акциями считает вполне целесообразным Нелли Ионкина , генеральный директор «Итал тревел». Правда, по ее мнению, затронуты окажутся операторы средней руки: «Сливаться будут по направлениям. Например, европейскому: тот, кто делает Испанию, Францию, Португалию, но не Италию, – доберет недостающее». С этим согласен и Алексей Крылов: «Объединения будут происходить и на среднем уровне, где много нишевых компаний». Свою точку зрения он объясняет тем, что именно в данном сегменте останется место для выживания туроператоров-середняков после того, как между крупными игроками произойдет неизбежный раздел массовых направлений. Карен Гончаров , генеральный директор DSBW, добавляет: «Выкурить нишевых операторов с их направлений очень сложно, это не тот масштаб, который позволил бы крупному оператору показать свои преимущества. Причина в индивидуальном подходе, работают те же законы, которые позволяют уживаться в Париже и крупным сетевым кофейням, и множеству мелких частных кафе».
Впрочем, все не так просто. Существует и мнение, что объединение с себе подобными не есть универсальный способ уцелеть в конкурентной войне. Ведь можно совместить достоинства, а можно и недостатки. Трудность в том, полагает Карен Гончаров, что в российских турфирмах бизнес совершенно непрозрачен. Как следствие, их взаимное сближение сродни обоюдной покупке кота в мешке. Татьяна Ванд вообще считает, что на среднем уровне объединяются не от хорошей жизни: «Подобные фирмы и без того будут прекрасно себя чувствовать, при условии, что занимаются эксклюзивными турами и имеют свою базу корпоративных клиентов. Это самый надежный тыл – всегда есть деньги. Если все хорошо – зачем объединяться?». Оптимальный путь развития таких фирм – быть лучшим в своей нише и, по сути, не высовываться. Как выразился один из экспертов, опрошенных при подготовке данной статьи, некоторые компании среднего звена, успешные на сегодняшний день, неверно оценивают свой успех, стремятся развить его на не профильных для себя направлениях. «Это не может, – отмечает эксперт, – продолжаться бесконечно. Надо постараться заглянуть на 5–10 лет вперед уже сейчас и понять, что вторым TUI тебе никогда не стать. А это значит, что рано или поздно тебя съедят, если ты ввяжешься в конкуренцию и не найдешь стратегического инвестора». При всей спорности данного утверждения нельзя не признать, что здравая мысль в нем присутствует. Чтобы не оказаться в положении мышей из анекдота, которым мудрый филин рекомендовал стать ежами, дабы защититься от врагов, оператор изначально должен соотносить тактику со своей стратегией.